一些有故事的活动公司

艰难的2020年即将结束，在过去的一年里，活动行业就像在大海上前行的一艘轮船，时而风平浪静，时而疾风骤雨，时而艳阳高照。

 

有的公司早已黯然退场，有的被迫转型，有的还在坚持，等待春天的到来。有的活动公司继续在稳健发展……

 

年关之际，大汪通过线下走访，面对面的形式，找到了一些有故事的活动公司，通过轻松对话与公司相关负责人的交流，来看看这些活动公司在疫情之下过的如何？他们又做了哪些有创意、有故事的好项目？

 

今天造访的是在上海的一家头部活动公司MOTIONONE摩丸文化，在今年疫情期间，CEO钱艾伦写的一篇文章《我是不是应该把开了10年的活动公司关了？》却把摩丸推到了行业舆论的风口，引发不少从业者在疫情期间的思考。

 

当大汪与当事人面对面坐着一起的时候，也想听听他自己现在再回过头再看那篇文章，有什么新的想法。 1 大汪：今年3月份，我看到Allen（摩丸文化CEO）写了一篇文章《我是不是应该把开了10年的活动公司关了？》，引发不少从业者在疫情期间的思考。现在你自己再回头看那边文章的话，你自己会有什么想法？

Allen：当初写这篇文章的时候主要是想记录自己经营一家活动公司10年来的一些感悟，也是对自我的一个反思。

 

现在回头来看这个文章，我觉得它的价值主要分为两个层面：一方面疫情促使了我自己的思考，是企业经营者和创业者的自我反思。

 

另一方面，在疫情期间大家都很彷徨，不知道要干嘛，甚至很多同行开始转型，开始大张旗鼓地说“我要做线上带货直播，我要转型......”其实没那么容易，那个时候，我觉得那篇文章发出去算是做了一个抛砖引玉，给到行业的人能够从另外一个维度去看待这个问题。当时疫情对行业的未来发展影响，文中并没有给出结论，所以更是一个开放性的问题。

 

文章带来的价值，我觉得还是有一定积极意义的，通过身边的一些反馈也证实了这点。2

 

大汪：MOTIONONE将自己定义为一家以创意驱动的整合营销厂牌。一家擅长Event的Social公司，一家擅长Social的Event公司。你是怎么理解event和social两者之间的关系？

 

Allen：我觉得这完全取决于大家从什么样的一个维度去看这两者之间的关系。如果我们单从一个项目来看，你会觉得你现在要去做一个event，或者说要做一个social的campaign，这个需要的专业技能是完全不一样的，呈现的形式也是差别很大，所以，这完全是不相关的两个领域。

 

但是，如果我们把它放到品牌方的生意角度来看，他们可能又有很多相同的地方，你做活动也好，做social也好，你总是有你的商业目标，它不是一个说为了做活动而做活动，为了做social而做social。所以，这两种形式可能是并存的，而且都是为了达到商业目标去做的事情。

 

在这一点上面，两者之间又有相通的地方，甚至很多时候是需要整合的，这也是为什么我们把自己定位成“一家擅长Event的Social公司，一家擅长Social的Event公司”。 未来传播的边界会越来越宽，这促使Agency的思维惯性需要进行改变，需要站在甲方的角度来考虑。甲方为什么要做这个活动？他要达成什么样的商业目标？

 

然后再去想为了达成这个商业目标，应该要做一个传播的campaign，还是一场线下活动。现在线下已经和线上传播的链接非常紧密，不再是割裂状态。 3

 

大汪：目前员工有多少人呢，为客户提供活动管理服务上，团队的运营管理模式是怎样的？项目制还是小组制？

 

Allen：大概有100个人左右，主要分为2个大的业务体系，一块负责体验营销，还有一块负责数字传播。 ▲MOTIONONE办公室 有时遇到同一个项目，需要这两个team同时介入。比如说一个项目它既有品牌传播又有线下的需求，这就是我们比较有优势的地方，因为传统的线下活动公司它可能做不了传播创意输出这一块。还有很多social的公司，包括现在很多创意热店，可能也没有落地的线下体验服务。

 

所以，我们这两个Team之间是既可以独立作战，又可以相互整合，从管理层角度来说，我们都是统一的，而且公司文化里面很重要的一条就是要协同。 ▲MOTIONONE办公室

 

但是，在具体的某个项目上，我们还是以项目制的形式来运作。在项目里面，我们会采用项目经理制，根据客户的诉求，从不同的团队里面去选择合适的stakeholder，而这个人就是项目的负责人，然后围绕客户的需求再去组建这个项目的成员，核心的这些PM都是我们自己内部的同事。

 

基于我们对业务的研判，有时候也会引入外脑资源（兼职）一起来做项目支持，包括国内和国外的资源，一起来协同做好项目。 4

 

大汪：年底之际，回顾2020年，你们做过哪些有意思、有创意的项目？

 

Allen：我觉得有几个还比较有意思的活动，一个是今年给方太做的一场电影级别线上品牌发布会，另外一场是法拉利Roma中国首秀，法拉利这个活动我自己去了以后，觉得还蛮有趣的，而且是有效的。做活动的，最怕你做一场活动，看上去很华丽，然后朋友圈也各种转发，但是没有用，这是很致命的。

 

还有一场活动是吉利豪越上市仪式，和太阳马戏剧场合作的，也是中国第一场太阳马戏剧场商业合作项目，我觉得这也是一个很成功的案例。 5 大汪：我记得方太幸福发布会每年都是在上海世博中心举办，可能今年是受疫情影响，从线下转向线上来举办，能分享一下方太是怎么找到你们的吗，你们又是如何合作成功的？

 

Allen：方太我们第一次合作，通过第三方渠道找到我们，一开始我们并不了解方太这个品牌，当时竞标提案第一轮后，方太觉得我们的创意思路还不错，很符合方太的品牌调性。

 

可能客户（方太）之前也了解过，通过第三方调研，或者去做了一些referencecheck，知道我们公司还是比较靠谱的。最后，项目也就拿下来了。

 

当时，我们在方案中提出要去各个地方做拍摄，要去很多城市，因为这次发布会主题就是“炊烟起处幸福家”，我们就想要去各地寻找原生态的炊烟，和幸福家故事，通过人物去串联，然后加KOL形式进去，像一种旅拍纪录片的形式来做这场线上发布会。 ▲发布会主题动态主KV ▲预热电影风格海报

 

一开始客户其实是蛮认可的，但是等我们拿标下来以后，因为疫情的原因，大家又有很多顾虑。

 

最后，我们建议客户跟中国导演协会来合作，从中国导演协会的青葱计划里面寻找到两位极具才华的青年导演，并有李少红导演来担任监制，大家围绕“炊烟起处幸福家”的主题，一起共创了两部微电影作为整个线上发布会的主轴。

 

▲发布会片头

 

▲发布会预告片 通过故事再把企业层面需要传递的信息，包括产品的卖点等融入到剧情里面，用电影的手法串联领导讲话、产品经理讲解产品的环节。最终串成了90分钟的电影式发布会。 6 大汪：如果让你拿出一场活动做分享，有哪些创意点和幕后故事值得分享给大家的？

 

Allen：上面讲到的方太线上发布会算一场，另外，我觉得法拉利Roma中国首秀其实也是一个蛮好案例。最早，我们比稿是在3月份要做一场大型发布会，和所有的汽车大型发布会一样，需要很grand，当时我们准备在上海黄浦江边上做一场盛大的发布，参会规模在1000个人左右，后来因为疫情来了，这个事情就干不了了。

 

但是车还得卖，车还得上市，到底应该怎么样来做这件事情，从客户的商业角度本质来看待这场活动。

 

后来，我们想的是既然现在客户都不愿意来，我们是不是有一种方式可以走到客户身边去，把活动带到客户身边去，把车带到客户身边去，最后我们决定在北京、上海、成都、广州4座最重要的的中心城市，做了一场场小型的私享会。 ▲上海站

 

把车带到客户身边，客户害怕大规模聚集引起恐慌，我们就把单场的活动人数减少，每一场活动大概只有50个人，每天做6场。这样的安排听上去是比较简单的。

 

但是执行层面其实是很难的。以前一场发布会，领导上台讲话一次就好了，一场就讲完。但是，现在一天要讲6遍，一座城市要做三天。意味着客户的团队、我们的团队差不多十几个小时里全部要在工作状态。

 

在创意概念层面，我们在上海地标性的地方—半岛酒店，楼顶搭建一座透明的帐篷，给客户讲了一个概念“dolcevita”，将意大利文艺复兴时期的那种状态和生活方式带到中国用户的身边。 

 

▲成都站

 

四站活动做下来，经销商的反馈非常好，因为他们觉得在疫情之下，还能和客户有这样一个面对面沟通的机会。从业绩的角度来说，这场活动直接帮助客户卖了100多台，100多台法拉利是什么概念，是很多国家一年都卖不了的量。

 

通过一场活动能给客户带来商业目标的达成，我觉得这就是我们的价值，而不是说做一个多么漂亮盛大的发布会，然后你的朋友圈里面80%的人都帮你点赞，行业里面再给你颁个奖，我认为这些东西都是虚的，只有你对客户到底有没有产生价值才是最重要的。 

 

7

 

大汪：经此一“疫”，可以看到行业头部的几家活动公司（营收过亿）业务开始断崖式下滑，甚至团队内部出现各种大问题。退出头部公司序列，咱们是如何平稳度过的？又做了哪些改变。

 

Allen：公司到目前为止，没有做大规模的人员变动，首先我很感谢我的团队。我今年的目标其实很简单，保住核心团队能够度过这一年，从今年2月份我就跟团队讲，团队也很支持，所以能够一直走到今天。其次，要感谢客户对我们的信任，在关键时候，还是有很多客户愿意选择相信我们，这可能也是因为我们能为客户提供有价值的服务，能真正帮助客户解决他们在商业上的挑战。

 

说到改变，其实也不算是改变，应该是在现有的业务和团队的基础上进行一些升级。在今年这样的特殊时期，我个人蛮喜欢一句话是：“花繁柳密处拨得开才是手段；风狂雨骤时立得定才是脚根”。这句话其实是也是我们家的家训，我觉得挺受用。

 

从大环境角度来看，拥抱变化固然重要。但从经营公司的角度，外面很乱的时候，先把自己稳住可能更重要。我们专注在擅长的领域，不随波逐流，回到事物的本质，坚持走自己的路，给客户提供能够帮他们解决商业问题的服务。这可能也是我们能够在2020年生存下来的原因。 

 

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大汪：要想运营好一家活动公司，大汪认为首先要具备“客户资源、人才管理、创意作品”这三大能力。MOTIONONE在这方面是如何做的呢？

 

Allen：在人才管理和创意作品方面，我认为创意和团队其实是相通的，其实都是人，活动行业是服务性行业，所以，核心团队的培育和稳定非常重要。在这一点上我们做得还不错，在过去几年当中，我们的管理人员和核心创意人员都比较稳定。

 

首先，作为一家公司，需要去打造一个能够让人不断成长和知人善任的团队，作为公司的管理者，需要去打造一个公平的团队，在这个团队里面发挥每个人的长处，也要帮助团队成员进行补足，提升专业度。让每个人看到自己的成长。如果一个人能够看到自己的成长性，他就不会轻易的离开，至少是有成就感的。

 

另外，对团队也要有优胜劣汰的竞争机制，真不合适的时候，还是会被淘汰，以保持团队在这个行业里的竞争力。

 

在客户资源这块，每家公司开始的时候，都会有一定的客户积累资源，但是，我认为最重要的是要把手上的每个项目踏踏实实做好，这才是积累客户的最好方式。与其你去挖空心思，通过各种渠道去找人，搞各种关系，还不如踏踏实实地做好每一个项目，让你的作品成为你在行业里的口碑。这是经营一家公司可以让它持续发展很重要的一个点。

 

最后，在人才管理方面我们也做了一些培养机制，一方面根据员工自身创造的业绩来制定奖励机制，另外一方面是成长性，我们会注重案例的学习和分享，还有包括项目的复盘，再就是对行业的研究。 

 

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大汪：能谈谈你对活动行业的发展趋势吗？

 

Allen：我认为至少在未来的3-5年里，有两点趋势值得活动从业者去关注，第一个是对活动的可传播性需求会越来越强。

 

以前活动只是去影响线下来参会的这些人，现在活动需要借助各种媒介让更多人知晓，让活动本身得到更多传播。这就需要活动从业者具备传播思维。

 

第二个是线下体验和线上虚拟体验融合会更加紧密，在5G时代，线下虚拟体验部分实现起来也会更加丰富。这就需要从业者不断升级自己的知识库和专业技能，能够充分了解到客户以及用户背后的真正诉求是什么。 

 

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大汪：最后，如果让你用一句话送给活动行业的同行们，你会怎么说？

 

Allen：保持信心，保持对这个世界的好奇心，保持持续的自我学习能力。这是我想说的话。

 

特别是最后一句，非常重要。因为我们这个行业日新月异，市场一直在变化，如果你没有自我学习能力，在活动行业是很难生存下去。